Essa conversa é com você, gestor comercial.
Quando foi a última vez que um vendedor saiu da sua sala pensando “agora eu sei exatamente o que devo mudar para melhorar as coisas”, em vez de “minha batata está assando”?
Essa é a diferença entre cobrança e feedback em vendas.
Pense na sua equipe.
Gente que vende máquinas de alto valor, projetos de software, solução B2B que mexe com operação, integração, risco, contrato longo. Executivos comerciais que carregam carteira, cuidam de relacionamento, abrem portas novas, tentam destravar comitê, alinhar áreas técnicas, jurídico, financeiro. Não é venda de prateleira. Não é transação de uma ligação só.
A rotina deles você conhece de cor. Proposta que não volta. Negócio que “está com o cliente”. Reunião que foi “boa”, mas não gera próximo passo claro. Lead novo que entra e some depois de uma ligação inicial.
E, do seu lado da mesa, o filme também é conhecido. Você abre o CRM, olha o funil, vê negócio velho parado, proposta sem atividade há semanas, carteira com potencial subaproveitado. A meta lá na frente, o mês correndo, você com pressão em cima. Vem aquele impulso quase automático de pegar o telefone e perguntar: “E aí, como está aquela proposta?”, “Por que esse negócio ainda está em aberto?”, “Qual é o plano para fechar isso aqui?”, “Essa carteira está muito parada”.
Na prática, o que chega para o executivo de contas é isso: “Está devagar.” “Precisa acelerar esses negócios.” “Tem que trazer coisa nova.” “Assim não fecha o número.”
Tudo isso é uma realidade. Mas é inútil.
O problema não é o conteúdo da preocupação. É a profundidade do feedback.
Em vendas complexas, a forma como você dá feedback para sua equipe de executivos comerciais é o que define se eles vão agir como empurradores de proposta ou como estrategistas de conta. E, na maioria das empresas, o feedback que chega é raso demais para esse jogo.
A raiz do problema está em como o gerente costuma enxergar sua equipe.
Quase sempre, ele é visto pelo filtro do pipeline. Você enxerga o profissional pelos negócios que ele carrega: valores, fases, probabilidade, datas previstas de fechamento, status das propostas.
E também você tem uma sensação no dia a dia, o quanto ele te procura com assuntos de negócios novos para resolver.
Mas se os números não avançam aí vem “Previsão ruim, nuvens carregadas, risco de tempestade.” Serve para deixar todo mundo preocupado, não para ensinar ninguém a construir guarda-chuva.
O executivo comercial B2B vive um jogo muito mais fino. Ele decide quem priorizar na carteira. Ele escolhe que conversas vai provocar em cada conta. Ele define o nível de profundidade do diagnóstico, a coragem de desafiar o cliente, a clareza de dizer “não faz sentido avançarmos assim”. Ele navega política interna do cliente, mede timing, sente quando insistir e quando recuar.
Se o seu feedback só fala de proposta, você está conversando com o resultado final dessas escolhas, não com as escolhas em si.
É como culpar o velocímetro pelo carro estar devagar.
Você certamente já passou por isso. Reunião de faturamento. Executivos de contas sentados, cada um com seu funil na tela. Você vai passando de um por um: negócio por negócio, proposta por proposta. A cena se repete: “Aqui falta o quê?”, “O que você está esperando?”, “E esse aqui, qual o próximo passo?”. Em meia hora, você fez cinquenta perguntas, ouviu cinquenta respostas vagas e saiu da sala com a mesma sensação de antes: tudo depende do cliente.
Esse tipo de reunião até pode ser necessário, mas ele não é feedback. Ele é auditoria de pipeline.
Feedback de verdade, em vendas complexas, é outra coisa. É pegar um episódio real de atuação do executivo — uma reunião-chave, uma negociação importante, uma oportunidade grande travada, uma conta estratégica subexplorada — e dissecar com ele as decisões que tomou, o impacto que isso gerou e as alternativas que ele poderia ter escolhido.
Sem isso, seu executivo anda às cegas e largado à própria sorte. Com isso, ele começa a raciocinar como dono de conta e muito mais confiante.
Imagine duas cenas com o mesmo gerente e o mesmo executivo.
Na primeira, conversa clássica:
“Cara, essa carteira está muito parada. Olha aqui, quantos negócios acima de 300 mil você tem em aberto há mais de 90 dias. Você precisa ser mais agressivo, ir mais pra cima, cobrar mais esses clientes. E, além disso, cadê coisa nova? Só está vivendo de renovação. Vou te falar, do jeito que está, a meta não fecha.”
O executivo escuta, balança a cabeça, concorda com tudo, sai da sala com uma mistura de culpa e impotência. E volta para a mesa para fazer exatamente o que já fazia antes, talvez com um pouco mais de ansiedade.
Na segunda cena, o gerente escolhe um recorte da realidade e aprofunda:
“Vamos falar da conta Alfa, negócio de 1,2 milhão que está parado entre proposta e decisão há dois meses. Quero entender como você está conduzindo esse comitê. Na última reunião que você teve com o diretor de operações, quando ele falou que precisava alinhar internamente, você aceitou encerrar a conversa sem amarrar quem mais precisava estar na mesa e sem definir data de retorno. Na prática, você entregou o volante para ele. O impacto disso é que você perdeu acesso ao processo de decisão. Daqui em diante, quero que, em toda conta acima de X valor, você saia da reunião com três coisas claras: quem decide, quem influencia e quando é o próximo passo concreto. Vamos simular agora como essa mesma conversa poderia ter terminado.”
Percebe a diferença?
No primeiro caso, o gerente ataca o estado dos negócios. No segundo, ele entra no processo como o executivo conduz o jogo dentro da conta.
Feedback bom em vendas sempre toca nesses três pontos: cenário específico, comportamento observável e alternativa praticável.
O cenário específico é a conta, a reunião, o e-mail, o comitê, o passo da negociação. O comportamento observável é o que o executivo fez ou deixou de fazer: perguntas que não fez, conversas que evitou, alinhamentos que não amarrou, conversas duras que não enfrentou. A alternativa praticável é o que ele pode fazer de diferente na próxima interação com aquele cliente ou com uma outra situação parecida.
Sem esses três elementos, você está só reetiquetando o problema. Você sai de “está devagar” para “precisa ser mais consultivo”. Muda o adjetivo, mas não muda o resultado.
Tem um detalhe importante nesse contexto: sua equipe de executivos comerciais normalmente vive em dois mundos ao mesmo tempo.
De um lado, carteira ativa. Conta que fatura, renova, pede ajuste, reclama, negocia preço, aumenta ou reduz escopo. Do outro lado, prospecção. Novas oportunidades, indicações, leads de marketing, mapeamento de contas-alvo.
Sem perceber, muitos gerentes deixam o feedback preso só no lado “quente” do funil: o que está mais perto do fechamento. Falam de proposta, falam de prazo, falam de desconto, falam de “pegar firme” nesta ou naquela negociação.
Só que a origem do problema está muitas vezes lá atrás, na forma como o executivo trabalha a carteira e a prospecção.
Na carteira, feedback não é perguntar “como estão os contratos que vencem mês que vem”. Isso é checklist. Feedback é orientar o executivo sobre a forma como ele enxerga o potencial daquela conta.
Você pode olhar para a mesma carteira com duas lentes.
Na lente de manutenção, o executivo vira administrador de contrato. Liga quando o prazo está acabando, negocia renovação, segura desconto, tenta evitar cancelamento. Ele olha para a conta como se fosse um pequeno mercado: quem ainda não compra da gente lá dentro, que área poderia se beneficiar, que problema adjacente poderíamos resolver, que projeto piloto poderia destravar uma nova frente.
Quando você dá feedback, qual lente você reforça?
Se você só chama o executivo para conversar quando existe risco de perda ou quando precisa defender margem, você está treinando a equipe para operar no modo manutenção e apagar incêndio.
Feedback de desenvolvimento de carteira é outro tipo de conversa. É sentar com o executivo, abrir duas ou três contas estratégicas e perguntar: “Me mostra onde estão as oportunidades que ainda não existem no CRM. Quem você ainda não acessou nessa empresa? Que problema você sabe que eles têm, mas nunca virou reunião? Que tipo de projeto você acredita que faria sentido para essa operação, mesmo que o cliente ainda não esteja pedindo?”
A partir daí, você consegue dar feedback sobre o raciocínio de conta, não só sobre a habilidade de defender preço na renovação.
Do lado da prospecção, o mesmo raciocínio se aplica.
Executivo de contas que também prospecta vive pressionado por curto prazo. É tentado a só correr atrás de quem já pediu proposta, de quem já demonstrou interesse, de quem já está “quente”.
Se o feedback do gerente é apenas “cadê oportunidades novas?”, “cadê leads?”, “precisamos encher o topo do funil”, ele vai responder com volume qualquer: lista fria mal trabalhada, visita desqualificada, reunião que nunca deveria ter existido.
Você continua cobrando “prospecção” e ele continua enchendo o sistema com conversa que não vira negócio. Os dois saem frustrados, o custo comercial sobe e ninguém entende por quê.
Feedback inteligente em prospecção complexa não fala só de quantidade de visitas ou de ligações. Fala de critério de escolha.
Quem você escolheu abordar? Por quê? Como você conectou o que vendemos com um problema real daquela empresa? Qual hipótese você está testando nessa conta? Você está respeitando o ciclo de compra naquele setor ou tentando forçar sua urgência interna em cima do cliente?
Isso é o tipo de discussão que ensina o executivo a pensar. E é isso que muda a qualidade do funil seis meses depois.
Outro ponto pouco explorado é que, em vendas complexas, feedback precisa levar em conta o jogo político na conta do cliente. Se você ignora isso, você dá orientações ingênuas, que só aumentam a frustração do executivo.
Quantas vezes você já ouviu algo assim de um executivo de contas: “Está tudo certo lá dentro, só falta o diretor assinar.” “Já apresentei para todo mundo, agora depende do orçamento.” “Eles adoraram, mas o jurídico está travando.”
Se o gerente engole essas frases como se fossem fatos, o feedback vira cobrança vazia. “Vai lá e pressiona.” “Fala que vamos perder a condição.” “Diz que vamos precisar revisar os preços se não fecharmos agora.”
Isso não é feedback. É ingenuidade.
Feedback de adulto, nessa situação, começa desmontando a narrativa.
“Quando você me diz que ‘só falta o diretor assinar’, o que isso quer dizer em termos concretos? Você já teve uma conversa direta com esse diretor? Ele já te disse, com as palavras dele, que está decidido, que só falta formalizar? Ou isso é o que o gerente de área te falou?”
Você não está humilhando o executivo. Você está ensinando a separar fato de interpretação.
A partir daí, você consegue ir mais fundo:
“Percebe como, em toda conta grande, você tende a se apoiar demais em um patrocinador só? E como isso deixa o negócio refém de uma pessoa? No próximo ciclo, eu quero ver você construir pelo menos dois pontos de apoio reais em cada conta estratégica. Vamos escolher agora quatro contas e desenhar juntos quem são as pessoas críticas que você ainda não acessou.”
Isso é feedback que muda o tabuleiro.
Tem também o aspecto de coragem.
Em vendas, uma parte enorme do resultado vem da capacidade do executivo de contas de provocar conversas difíceis com o cliente: falar de risco, de compromisso, de prioridade, de troca, de limite. Se o gerente não fala sobre isso, o padrão natural é a acomodação: seguir dizendo “sim” para tudo, mandar proposta para o ar, aceitar que o cliente controla agenda, escopo e ritmo.
Quando você dá feedback, você está reforçando esse padrão ou desafiando?
Um trecho de conversa como esse muda muita coisa:
“Eu ouvi sua última ligação com a Julia. Você fez um ótimo trabalho técnico, explicou a solução, tirou dúvidas, foi educado o tempo todo. Mas em nenhum momento você colocou na mesa a pergunta que dói: ‘Onde esse projeto entra na lista de prioridades de vocês para este ano?’. Quando você evita essa pergunta, você protege o clima da reunião, mas joga contra o seu próprio resultado. Eu sei que não é confortável, mas esse é exatamente o tipo de conversa que diferencia um executivo mediano de um executivo que lidera a venda. Na próxima reunião, eu quero ver você trazer esse tema. Vamos treinar aqui como formular isso sem soarmos arrogantes.”
Repara que você reconhece o que foi bem feito, aponta o ponto cego e constrói uma alternativa concreta.
Isso é muito diferente de dizer “você precisa ser mais firme”.
A forma como o gerente reage ao erro também pesa.
Em venda complexa, muita coisa não vai dar certo. Proposta boa que não fecha. Conta promissora que trava. Projeto desenhado na medida que perde para um concorrente mais simples e barato.
Se, nesses momentos, seu feedback se limita a “como é que você deixou isso acontecer?”, você treina a equipe a esconder problema, maquiar pipeline, empurrar má notícia para debaixo do tapete até o último segundo.
Feedback profissional, nesses casos, trata a perda como autópsia produtiva, não como tribunal.
“Perdemos essa conta grande para o concorrente. A primeira reação natural é procurar desculpa. Em vez disso, vamos tratar como aula. Quero que você me conte, com calma, três decisões que você tomou nessa venda e que, se pudesse voltar no tempo, faria diferente. Vou trazer também três pontos que eu vi de fora. A partir disso, a gente desenha um check-list para as próximas oportunidades desse porte.”
Você não poupa o executivo da responsabilidade. Mas também não transforma a perda em vergonha. Transforma em matéria-prima.
Existe ainda um componente silencioso em todo feedback: o que você faz com o que você mesmo fala.
Se, numa conversa, você reforça que “a gente não aceita negócio que não esteja bem qualificado”, mas na semana seguinte faz pressão para “fazer número de qualquer jeito”, o seu feedback vira ruído.
Executivo de contas adulto percebe incoerência rápido. Ele escuta mais as suas decisões do que as suas palavras.
Por isso, uma parte do feedback em vendas complexas é sistêmico. É você alinhar discurso com incentivo.
Se você cobra estratégia, mas premia só volume de proposta enviada, não adianta reclamar de pipeline inflado. Se você diz que quer “contas saudáveis”, mas só fala de faturamento de curto prazo, não adianta exigir planejamento de longo prazo. Se você pede que o executivo diga não para projetos que não fazem sentido, mas critica toda vez que ele tira negócio do funil, não adianta pedir qualificação exímia.
Seus feedbacks individuais ficam sem chão.
Tem um último ponto que precisa entrar na conversa, por mais desconfortável que seja: às vezes, o problema não está no executivo. Está no gerente.
Gerente que não gosta de dar feedback verdadeiro tende a viver em dois extremos. Ou ele fica só na cobrança numérica, sem descer para comportamento, ou ele tenta ser “legal demais”, evitando qualquer conversa que possa gerar atrito.
No primeiro caso, a equipe se fecha. No segundo, a equipe se acomoda.
Nos dois, o efeito é o mesmo: o nível de jogo fica mediano, a equipe de prospecção e de contas gira abaixo do potencial, e a empresa se acostuma com uma performance que “quase bate”.
Gerente que sabe dar feedback entende que conflito não é acidente. É ferramenta.
Não é briga, não é grosseria, não é explosão. É a disposição de entrar em conversas difíceis com respeito, objetividade e consequência.
Quando você senta com um executivo para dizer: “Do jeito que você está conduzindo essas contas, você não vai chegar no resultado que diz querer, e eu não vou fingir que não estou vendo”, você está fazendo algo raro no mercado: tratando a pessoa como adulta.
Você não promete milagre. Você não garante que todo mundo vai dar a volta por cima. Mas você dá uma chance real para o profissional olhar para o próprio jogo com mais lucidez.
E, sim, às vezes, depois de muito feedback bem dado, acompanhamento de perto, treinamento, espaço para prática, a conclusão honesta é que não existe encaixe entre aquele executivo e a complexidade da venda que você precisa fazer.
Nesse momento, muita empresa escorrega. Usa feedback como ameaça vaga para prolongar uma situação que todo mundo já sabe que não funciona.
“Se não mudar, vamos ter que rever.” “Está ficando difícil te defender.”
E segue assim por meses.
Feedback sério não vira chantagem emocional. Ele se conecta a decisão.
“Já conversamos X vezes sobre prospecção em contas novas, condução de comitê e coragem de dizer não para negócio ruim. Você teve acesso a treinamento, cases, exemplos. Vimos suas reuniões juntos. Mesmo assim, o que aparece hoje no seu funil e na sua carteira ainda está muito aquém do que essa cadeira pede. A partir daqui, eu preciso ser honesto: ou você quer, de fato, se deslocar para esse nível e me mostra sinais claros disso nas próximas semanas, ou vamos construir uma saída organizada. Não é ameaça. É respeito seu, da equipe e dos clientes.”
É duro, mas limpo.
No outro extremo, quando algum executivo cresce justamente porque você sustentou esse tipo de conversa difícil, a mensagem que vai para a equipe inteira é poderosa.
Eles passam a entender que feedback não é punição. É investimento.
O executivo de contas que hoje está performando bem sabe que, se escorregar, você não vai aparecer só no fechamento do trimestre para cortar. Vai dar sinal antes, vai chamar, vai dissecar comportamento, vai construir alternativa. E, se mesmo assim precisar desligar, vai ser por critério, não por explosão.
Essa confiança muda o jeito como a equipe escuta você.
No começo, você precisa correr atrás para dar feedback. Depois de um tempo, quando o processo amadurece, acontece uma virada: os próprios executivos começam a te procurar.
“Ouvi essa reunião, queria teu olhar.” “Vou entrar num comitê grande semana que vem, podemos revisar o plano?” “Perdi essa oportunidade importante, quero destrinchar contigo onde foi que eu escorreguei.”
Quando isso começa a acontecer, é porque você deixou de ser só o cobrador e virou, de fato, o parceiro de raciocínio comercial daquela equipe.
No fim do dia, em vendas complexas, a qualidade do feedback do gerente define o teto de jogo da equipe.
Ferramenta você pode comprar. Treinamento você pode contratar. Processo você pode desenhar. E tudo isso é importante.
Mas o que conversa, de verdade, com a realidade de cada conta, de cada negociação, de cada executivo, é a maneira como você aproveita esses momentos de feedback.
Se eles forem superficiais, genéricos, centrados em “está devagar” e “precisa trazer negócio”, você vai continuar tendo uma equipe ocupada, pressionada e mediana.
Se eles forem específicos, adultos, focados em comportamento concreto e alternativa clara, você começa a ver uma mudança silenciosa: menos proposta jogada no escuro, mais conversa que avança; menos pipeline inflado, mais oportunidade real; menos desculpa “depende do cliente”, mais executivo assumindo o comando da venda.
E aí, um dia, quase sem perceber, você se pega numa reunião de faturamento em que os vendedores chegam já com autocrítica, com plano, com leitura de conta. E o seu papel deixa de ser apontar o óbvio no CRM para se tornar aquilo que sempre deveria ter sido:
Ser o líder que aumenta a capacidade de pensar e agir da sua equipe de vendas complexas, uma conversa de feedback de cada vez.
