La semana pasada realicé una encuesta que contenía una situación hipotética y pedía la opinión de los lectores.
La situación planteada era la siguiente.
Supongamos que usted necesita facturar R$ 1 millón al mes y que tiene los siguientes activos:
- Dos categorías de productos (Producto A y Producto B), donde una de ellas representa el 80% de la facturación.
- Una cartera de clientes rotativa que da la mitad del valor, es decir, 500.000 reales de la facturación proviene de pedidos recurrentes de clientes.
- Un equipo de prospección formado por 2 personas bien formadas.
- Un área de desarrollo donde se diseñan nuevos productos y nuevas categorías.
- Un área de marketing que produce las campañas publicitarias.
¿Dónde apostarías tus fichas para conseguir los 500.000 reales que faltan al mes?
Respondieron 185 personas. He tabulado los resultados en la siguiente tabla:
RESPUESTAS (AGREGADAS) - % de RESPUESTAS
Más productos - 22%
Aumento del equipo de prospección - 42%
Más y mejores campañas publicitarias - 18%
Mejor relación con la cartera actual - 12%
Otros - 06%
Por supuesto que hay situaciones y situaciones.
Sin embargo, la mayoría de las veces es en la prospección donde hay más margen para obtener resultados.
Síntomas de bajo nivel de prospección y fracaso en los procesos de conversión
- No hay un volumen de oportunidades de negocio y las que hay son en su mayoría especulativas.
- La empresa en su conjunto presenta una imagen de baja actividad en la generación de clientes potenciales, circunscrita en su mayoría a referencias o recompras.
- Hay poca oxigenación de la cartera de clientes, es decir, casi no entran nuevos clientes y los que entran son de bajo volumen transaccional.
- Demasiado tiempo dedicado a clientes potenciales que no se convierten: reuniones, presentaciones, propuestas, viajes, mucha gente involucrada y el negocio no tiene éxito.
- No hay un proceso claro para clasificar a los líderes para priorizar la agenda del equipo comercial.
- No hay procesos de relación semiautomáticos para cuidar a los clientes potenciales y calentarlos hasta el punto de trabajar en la conversión.
- No hay combinaciones de ofertas. Los productos y sus precios se ven como una sola cosa.
En este marco, hay que descartar los nuevos productos, las campañas publicitarias y la gestión de las relaciones con la cartera actual.
Nos encontramos en una situación en la que es necesario duplicar la facturación. Pasar de 500.000 a 1 millón de reales.
Para ello, hay que traer más clientes y el tiempo es esencial.
Si tenemos un equipo de dos personas bien formadas, debemos empezar a contratar a otras dos personas que sean exclusivas de prospección. Su misión es ofrecer la categoría A (que corresponde al 80% de los ingresos) en nuevos objetivos similares a los clientes actuales, probando nuevos mercados y nuevos segmentos de mercado.
Los dos prospectores de mayor edad deben centrarse en la conversión de los nuevos clientes potenciales generados, así como en ayudar a la prospección.
De este modo, cosecharemos los resultados más rápidamente que si elegimos una de las otras alternativas planteadas.
Por ejemplo, veamos cómo aumentar y mejorar las campañas publicitarias. Supongamos que nuestra estrategia para ampliar nuestra base de clientes se centra en la realización de una nueva campaña publicitaria, que podría consistir en anuncios dirigidos, eventos y otros medios para generar tráfico hacia nuestro mundo.
Sin duda habrá generación de leads, quizás incluso más que en la prospección, pero seguramente de mucha menor cualificación.
Y entonces tendremos un panorama de un montón de malos prospectos generados, manejados por un proceso de calificación defectuoso, donde tendría que hacer que mis prospectos hablaran con un montón de gente "mala".
Resultado: un sinfín de actividades "espumosas": reuniones, presentaciones, propuestas, viajes, discusiones internas, etc., pero en un proceso ineficaz, es decir, estamos gastando tiempo en las situaciones de baja conversión.
Lo correcto sería tener un proceso de conversión de prospectos que no involucre a mis prospectos en las primeras etapas de selección. Estamos hablando de sistemas y procesos que tardan cierto tiempo en "madurar el queso".
La inversión necesaria, frente a los resultados obtenidos frente a la necesidad (que es duplicar el volumen de negocio), es la mayoría de las veces inviable.
Lanzar nuevos productos sería una segunda alternativa, pero sólo cuando la prospección esté saturada. A continuación, hablaremos de las campañas publicitarias sostenidas y de una estructura de conversión de clientes potenciales.
El equipo comercial se encargaría de ofrecer los nuevos productos en la cartera activa y luego a nuevos objetivos. Por supuesto, será una entrada lenta y gradual en nuevos mercados y una estrategia de "comer en los bordes" que tarda algún tiempo en generar resultados.
Por eso podemos incluso emprender esta estrategia en paralelo a la primera, si hay suficiente espacio para la inversión necesaria.
Dicho esto, la prospección es la primera alternativa, entre otras cosas para aportar datos de mercado al área de desarrollo de productos.
Vamos a prospectar.
