Em uma segunda‑feira, às oito e meia, o diretor liga a câmera e anuncia que o trimestre “para fechar” precisa de um empurrão final. Júlia, gerente de vendas, passa o dia com o CRM aberta acompanhando a entrada de pedidos. Ansiedade lá em cima.
Às quatro, surge “a” oportunidade: uma empresa média, operação em três estados, pressa declarada porque o contrato atual vence em 30 dias. O cliente pede “algo completo”, mas não tem todos os dados. Júlia prepara a proposta, checa o que consegue, mas tem pressa, tropeça no relógio. No fim da tarde, o cliente solta a frase que alivia e aperta: “se vocês garantirem que conseguem começar na próxima semana, fecho hoje”.
Ela sabe que “começar” significa mobilizar uma equipe que ainda não foi liberada, depender de aprovações do cliente e de fornecedores terceiros. Sabe também que a concorrência prometeu o mesmo, por um preço menor. Mas a sala de guerra vibra. Alguém sopra: “diz ok e a gente dá um jeito.” Júlia respira e escreve uma sentença que não deveria escrever: “Começamos na semana que vem, sem impacto no prazo total”.
Trinta dias depois, a equipe trabalha à noite, o cliente desconfia de tudo, a diretoria pergunta onde erramos. O erro não foi de caráter; foi de ritmo. A promessa correu mais rápido que a verificação.
Este meu artigo é um alerta para gestores comerciais e de operações. Não parte da premissa de má‑fé: trata do desvio que surge quando a pressão por metas, fins de trimestre e sobrevivência do mês empurra a equipe a prometer além da capacidade real de entrega. O objetivo é oferecer um caminho prático para preservar reputação, margem e relações de longo prazo.
Em ambientes competitivos, com metas crescentes e custos subindo, não é raro ver profissionais corretos recorrerem a atalhos discursivos. A fronteira é sutil: uma frase otimista demais em uma reunião, um adjetivo que vira compromisso, uma suposição mal checada que se transforma em cláusula implícita, uma promessa que deixa margnen de interpretação,
O fenômeno aparece em todos os segmentos: consultorias que “garantem” economia expressiva antes de analisar dados, assessorarias de fusões e aquisições que prometem compradores já alinhados sem cartas de interesse, fornecedores de energia que anunciam preço fixo com reajustes escondidos, treinamentos que insinuam garantia de desempenho, em seguros com exclusões importantes enterradas em anexos, contratos jurídicos vendidos sendo que o operacional não está preparado, obras que partem de cronogramas sem contingência e fornecimento industrial com estoques “garantidos” sem política formal de reserva.
Sim, no B2B há vendas enganosas. Nada comparado ao que acontece nas vendas ao consumidor final, passando pela famosa “Black Fraude” até as dietas mirabolantes e treinos de academia que farão você ter o corpo invejável em 2 meses. Basta você se atentar para o feed do seu Instagram. Muitas promessas descaradamente enganosas.
Mas no B2B, o problema das vendas enganosas tem um outro ângulo, mais sutil.
Hoje vamos dissecar esse animal.
A origem, quase sempre, é um conjunto de incentivos e crenças internas: comissão concentrada em fechamentos; metas trimestrais sem freios de qualidade; marketing e vendas usando promessas vagas; líderes celebrando o número fechado, mas silenciando o custo operacional que virá.
Quando a narrativa interna valoriza o herói que “gera” vendas, a prudência vira vilã. Sempre lembro daquele famigerado sininho nas salas de telemarketing ativo tocando quando alguém faz (empurra) uma venda. “Vamos vender, pessoal”, “Vamos bater a meta, falta pouco!” E na parede, os prêmios reluzentes que vão para o campeão do mês.
Essa cultura incentiva as vendas mal feitas, empurradas e de baixa qualidade. Em todos os mercados. Vendas travestidas com promessas minimamente duvidosas.
Um caso recorrente é o mercado de geração de leads, o meu mercado.
Multiplicam‑se ofertas que prometem “automação total”, “substituição do ser humano” e “agendamento de dezenas de reuniões mensalmente” sem qualquer estudo prévio da competitividade do mercado, do ticket médio, do ciclo de compra, do diferencial da oferta e do nível de maturidade do cliente.
Dizem que vão te entregar 50 reuniões por mês, mas escondem que a “automação” nada mais é que uma IA que recebe leads de tráfego pago, e que para gerar esse volume você terá que investir 30 mil reais por mês. E também nada falam da qualidade desses leads e de sua propensão a converter. E tem gente que cai.
Outros prometem volume de leads qualificados que qualquer pessoa com meio cérebro consegue converter em clientes. Aliás os leads são tão quentes que “já querem comprar logo”, seja lá o que você oferece. O resultado é, na melhor das hipóteses, entrega de um volume de nomes/empresas de qualidade duvidosa: bases frias ou compradas, cadências genéricas, contatos fora do perfil, reuniões marcadas com interlocutores sem autoridade e taxas de comparecimento baixas.
Na origem, há o atalho narrativo — vender que a tecnologia elimina o trabalho humano do vendedor, que tudo é fácil e automático — e a omissão de variáveis críticas: proposta de valor, lista de contas priorizadas, estratégia de oferta, diferenciais reais, histórico de respostas, reputação, conformidade com a LGPD e capacidade de atendimento.
Enfim, a estratégia de vendas dessas empresas é usar o famoso e antigo conto do vigário, mesmo estilo do jogo do tigrinho.
Esse é um desvio, não somente antiético, mas também de morte empresarial.
O custo invisível do desvio
O desvio comercial raramente aparece nos resultados de margem do mesmo trimestre. Ele brota depois: aditivos litigiosos, retrabalhos que corroem a margem, estresse operacional, alongamento de prazo que consome capital político, cancelamentos, clientes que não renovam e ainda contam sua frustração para o mercado, mancha na reputação.
A matemática é simples: cada venda empurrada cria uma dívida moral e operacional. Essa dívida tem juros altos: a equipe de implantação e o jurídico passam a administrar crises; o atendimento vira bombeiro; o tempo de vida do cliente encurta; a indicação desaparece. A médio prazo, o time passa a depender de descontos para compensar desconfiança — um círculo que devora margem e ânimo, prenúncio de quebra.
Como mudar sem matar a ambição
A primeira tarefa do gestor é reorganizar a ambição.
Vender muito e bem não é antagônico: exige uma estrutura que favoreça a verdade verificável em todas as fases do ciclo. Isso começa por linguagem. O time de vendas precisa de um vocabulário que proteja a empresa e o seu cliente: toda promessa se transforma, por padrão, em frase verificável, com método, limite e condição de validade. O que não cabe por escrito e não pode ser demonstrado não entra na conversa como compromisso.
Na sequência, vem a disciplina do escopo. Antes de qualquer proposta, a equipe designa um responsável por validar exclusões, dependências e condições de sucesso. Não se trata de burocracia, e sim de gestão de expectativa: escrever com clareza o que será entregue, por quem, em quanto tempo, o que depende do cliente e o que não está incluído. A versão mais simples desse exercício cabe em uma página, salva meses de desgaste e protege a reputação.
Por fim, é necessário coragem para dizer não. Times excelentes recusam oportunidades lucrativas quando percebem desalinhamento entre necessidade e capacidade real. Vender o que não deveria ser vendido traz caixa hoje e custo multiplicado amanhã.
Quando se lidera de perto, os desvios aparecem como padrões: uma escalada de descontos ao fim do trimestre; uma coleção de “quase fechou” que escorrega para o mês seguinte; propostas que chegam ao jurídico com conceitos vagos; promessas feitas fora dos modelos; referências genéricas sem comprovação; cronogramas sem contingências. Vendedores se gabando de que conseguiram contas novas na base de uma boa lábia.
O gestor que deseja corrigir a rota não caça culpados: investiga causas, reescreve rotinas, alinha incentivos e torna visível a diferença entre vitória limpa e número comprado.
E aqui a proposta comercial é uma grande ferramenta de proteção. A proposta não deve ser um arcabouço de pegadinhas contra o cliente, e sim, um instrumento de clareza. Boas propostas traduzem conversas em compromissos materiais. Eles trazem lista de entregáveis, marcos de aceitação, responsabilidades de cada parte, condições de saída e de revisão, regras de reajuste, política de alterações.
Ao amarrar expectativas, a proposta reduz a tentação de vencer no discurso — porque obriga a equipe a pensar em consequências concretas. Em serviços de consultoria, de assessoria, de energia, de fornecimento de insumos, de treinamento, no contencioso e na construção, a ideia é a mesma: máxima transparência e versação da realidade. Transparência não trava a venda: acelera as vendas boas e evita as ruins.
“Ah, mas as vendas vão cair desse jeito!”
Vão. As vendas ruins vão. Se a busca é de faturamente a qualquer custo, o que chamo de faturamento de sobrevivência, então a empresa já está na UTI e mais cedo ou mais tarde, virá o pior. E as vendas enganosas somente aceleram essa derrocada.
Cultura: o que se celebra, fica
Se a empresa aplaude somente o volume, o time de vendas aprenderá a fabricar volume de qualquer jeito. Se a empresa celebra previsibilidade, satisfação e renovação, o time moldará o esforço para isso.
A cultura é definida por histórias que se contam no corredor e por como a liderança reage a dilemas. Quando um vendedor recusa uma oportunidade por falta de encaixe, é fácil ver essa ausência no CRM e sentir dor.
É exatamente neste momento que a cultura é escrita: reconheça o gesto em público, explique por que essa decisão protege a reputação e agradeça. Do outro lado, quando surgem desvios, corrija com fatos e com formação, não com humilhação.
Uma prática de gestão simples produz resultados rápidos.
Estabeleça uma reunião curta, semanal, para discutir três frentes: promessas novas, riscos percebidos e aprendizados da semana.
Na pauta, selecione de três a cinco oportunidades em andamento e faça o exercício de transformar as frases vagas em compromissos verificáveis. Pergunte como cada promessa pode ser comprovada, quais limites a cercam e o que precisa ir para a seção de exclusões da proposta.
Em seguida, olhe para contratos fechados recentemente e avalie a aderência entre expectativa e entrega.
Por fim, codifique o aprendizado: textos, exemplos, trechos de proposta que passam a compor um repositório comum. Em pouco tempo, a qualidade do discurso melhora e o retrabalho cai.
Linguagem, método e exemplo
Uma equipe vende com o que fala, com o que escreve e com o que mostra. Faz diferença treinar linguagem — eliminar adjetivos vazios, substantivar o que importa, trocar “vai dar” por “entregaremos X até Y se Z” — e padronizar método — toda afirmação vem com fonte, período e limite.
Também faz diferença operar por exemplo: líderes que mostram propostas bem escritas, que dizem não quando é preciso e que preferem perder hoje para ganhar amanhã redefinem o jogo.
A venda ética não é freio. É um acelerador silencioso: reduz desperdício, aumenta renovação, convida o cliente certo a ficar e falar bem. Para quem gere equipes sob pressão, este é o teste real de liderança: manter a ambição intacta e, ao mesmo tempo, proteger o time contra a sedução do atalho.
A meta permanece grande; o caminho, porém, precisa ser sólido o suficiente para que o número não venha acompanhado de desculpas.
Quando a urgência aperta, é natural querer avançar na conversa e “garantir” o fechamento. O papel do gestor é inverter a lógica: acelerar a verificação, desacelerar a promessa.
É possível crescer sem empurrar; é possível bater metas sem causar danos colaterais; é possível formar profissionais que não precisem escolher entre resultado e consciência. O custo de falar sempre a verdade é o único que diminui com o tempo.
E a reputação que se preserva hoje é a mesma que diminuirá o esforço de venda amanhã.
