Lo recuerdo como si fuera ayer.
Junto con todo el equipo, elaboré el plan de ventas para el departamento de circulación de 2007 de la Editora Globo y se lo entregué previamente al director general, Juan Ocerin.
Era un cuaderno de trabajo de 100 páginas que contenía en detalle lo que haríamos para cada área de producción: quioscos de prensa, ventas a domicilio, ventas por telemarketing, renovación, ventas corporativas, Internet y ventas en asociación con los periódicos.
Para cada canal había un responsable, un plan ejecutivo, un presupuesto, unas métricas y un reto para crecer y mejorar la calidad.
Hemos tardado casi 40 días en planificar nuestro próximo año.
Juan recibió mi documento:
- ¿Todo eso, Stavros? ¿Está todo listo?
- Sí, Juan. Todo está ahí.
Abrió, hojeó y llegó a la hoja de cálculo impresa con las cifras consolidadas. Mi cifra era de 180 millones de reales, redondeada. Ese era mi presupuesto de ingresos, con una promesa de crecimiento del 17% respecto al año en curso.
Juan, tomó un bolígrafo, tachó 180 y escribió 200.
- Aquí. Vuelve y tráeme un plan para superar los 200 millones de reales.
Y así es como de un plumazo en 5 segundos volvimos a la casilla de salida y tendríamos que pensar en cómo sacar este conejo de la chistera. Un doodle de 20 millones de reales
Tendría que acentuar al máximo la productividad del canal, lo que nos llevaría fatalmente a una peor calidad de captación, una peor renovación y un aumento de las actividades de retención.
Donde podría mejorar el volumen, sin un coste fijo, sería en los canales subcontratados, que trabajan a comisión.
Uno de estos canales era el telemarketing activo. Teníamos 7 empresas que vendían suscripciones por teléfono, con un pequeño estipendio y altas comisiones y bonificaciones por rendimiento.
Tendría que triplicar esa cifra para conseguir aumentar las ventas, sin costes fijos.
Junto con el responsable del sector, mapeamos los principales call centers de Brasil que podrían operar en el sistema de remuneración variable y junto con el departamento financiero aprobamos un plan diferenciado para los primeros 6 meses de funcionamiento.
Nuestro objetivo era hablar con 50 empresas y cerrar al menos 10 en el próximo trimestre. No existía una estructura para dar formación a este volumen de personas, pero aun así, seguimos adelante.
Entramos en 2007 con 33 empresas contratadas en telemarketing y cerramos el año con 183 millones de ingresos.
El volumen de negocio fue superior al presupuesto original que había presentado, pero estuvo muy por debajo del presupuesto oficial de 200 millones.
La calidad de las ventas descendió un poco, lo que era de esperar debido al aumento de la recaudación.
Lo que ha pasado a los anales de la historia: "No cumplió el presupuesto y aun así la calidad bajó".
Moraleja: varios.
1. Nunca más acepté un garabato en mi planificación. Tanto es así que en 2008 incorporamos varios desencadenantes y grasas ocultas como profilaxis contra este tipo de cambios.
2. Aceptar objetivos antagónicos, como aumentar la captación y la calidad de las ventas al mismo tiempo, es una receta para el fracaso. Nunca cumplirás las dos cosas a la vez.
3. Y lo más importante: el volumen. De todos los indicadores de mejora es el más importante.
Volumen de empresas subcontratadas, volumen de llamadas, de visitas, de ferias, de negocios.
Siempre hay espacio para crecer. Incluso si sus objetivos son "imposibles", elija el que mide el aumento de volumen.
Si quieres crecer, aprieta el volumen, cierra los ojos y vete. El resto se arregla en el camino. Ese fue el mensaje de mi jefe, uno de los ejecutivos más inteligentes que he conocido.
