Pense num diretor comercial que, na primeira segunda-feira de março, abre o CRM e compara os números do SDR da equipe.
Em janeiro, o rapaz agendou 9 reuniões. Em fevereiro, agendou 3. O diretor chama o prospector para uma conversa, fala em acomodação e cobra mais ligações. O prospector sai da sala, aumenta o ritmo e, em março, agenda 10 reuniões. O diretor conclui que o problema continua com o SDR. Ele pode até estar certo. Mas, para chegar a essa conclusão, examinou uma só das quatro causas possíveis dessa queda.
A ideia das quatro causas vem de Aristóteles, o filósofo grego que estudou com Platão em Atenas. No século IV antes de Cristo, ele escreveu um livro chamado Física. Nele, propôs que, para explicar qualquer coisa, você precisa responder a quatro perguntas diferentes.
O exemplo dele era uma estátua de bronze. De que a estátua é feita? De bronze, e essa é a causa material. Que formato o escultor deu ao metal? O de um homem ou de um cavalo, e essa é a causa formal. Quem fez a estátua? O escultor que fundiu e moldou o bronze, a causa eficiente. Para que a estátua existe? Para homenagear alguém ou enfeitar um templo, e essa é a causa final. Para Aristóteles, quem sabe só uma dessas respostas conhece a estátua parcialmente.
Quando eu levo essa lógica para as vendas entre empresas, batizo às quatro perguntas com nomes conhecidos no nosso meio.
Chamo de causa eficiente o SDR (prospector), a pessoa que inicias as conversas com a empresas que ainda não compram de você. Na causa material está o que ele transmite: a oferta/condição e a imagem que o comprador tem da sua marca em comparação com a dos concorrentes. Já a causa formal trata do jeito como o SDR prospecta, ou seja, quantos contatos o faz por semana, por qual canal, com que mensagem e em que sequência. Por fim, a causa final é a finalidade. O prospector trabalha para gerar reuniões qualificadas para o closer, a pessoa que conduz a negociação e fecha a venda. Reunião qualificada, aqui, quer dizer conversa com alguém que tem o problema que você resolve, orçamento para resolvê-lo e autoridade para influenciar na compra efetiva.
Quando as vendas caem, o dono da empresa costuma apontar o dedo para a causa eficiente. Faz sentido, porque o prospector tem nome, rosto e meta. A oferta e o processo ficam no papel, e ninguém chama um papel para uma conversa difícil.
Também há verdade na acusação. Depois de um ou dois meses bons, o prospector relaxa: bateu a meta, recebeu a comissão, encontrou o funil cheio (funil é a lista de oportunidades em andamento) e perdeu a urgência. Isso acontece com qualquer pessoa, semana a semana, e o gestor precisa acompanhar de perto. O erro aparece quando o gestor para nessa explicação. Ele cobra o prospector, depois troca o prospector, contrata outro, e as reuniões continuam poucas, porque a causa estava na oferta ou no processo.
Na causa formal, muitos problemas ficam escondidos. Imagine uma equipe que faz 15 contatos por semana, só por e-mail, com a mesma mensagem para o diretor financeiro e para o gerente de manutenção. O prospector pode ser dedicado e a oferta pode ser boa, e mesmo assim as reuniões não parecem. O problema está na forma: poucos contatos, um canal só e um texto que trata do produto quando o comprador precisa ouvir uma saída para o problema dele.
A causa material dá ainda mais trabalho, porque muda depressa. Você pode perder em três ou quatro meses a vantagem que levou anos para construir, e perder sem perceber. Pense numa distribuidora de peças industriais que, em janeiro, tinha o melhor prazo de entrega da região: 72 horas. Em abril, um concorrente abre um centro de distribuição a 40 quilômetros dos clientes e passa a entregar em 24 horas, pelo mesmo preço. O prospector da distribuidora mantém os 60 contatos por semana, o mesmo roteiro e a mesma lista de empresas. Do outro lado da linha, o comprador escuta a proposta e responde que já resolveu com outro fornecedor. As reuniões caem de 20 para 8 no bimestre. O diretor abre o CRM, encontra o número do prospector em queda e conclui que o rapaz se acomodou. O prospector trabalhou igual. O que mudou foi a causa material: a oferta dele ficou pior que a do concorrente, e ninguém na empresa viu isso.
O primeiro antídoto é nunca parar a prospecção, i n d e p e n d e n t e m e n t e dos resulatdos. O grifo é proposital.
Muitos gestores fazem o contrário: quando os closers estão com a agenda cheia, orientam o prospector a segurar novos contatos para não sobrecarregar a equipe. Dois meses depois, o funil esvazia, e o gestor descobre que perdeu também a principal fonte de informação sobre o mercado. Cada contato do prospector funciona como a leitura de um termômetro. Quando o comprador diz "já fechei com outro por 12% a menos" ou "vocês demoram demais para entregar", ele entrega ao prospector uma medida da sua competitividade naquela semana. Se o prospector registra essa frase no CRM, você junta dezenas de leituras ao fim do bimestre. O mesmo vale para cada lead morto, a oportunidade que a equipe perdeu no caminho: o closer precisa anotar no CRM o motivo da perda. Se o prospector para de ligar e o closer deixa o motivo em branco, você fica sem termômetro e passa a julgar pela causa eficiente (prospector "culpado"), a única que continua à vista.
O segundo antídoto complementa o primeiro.
Informação de mercado parada no CRM serve de pouco. O gestor comercial precisa levar o que o prospector traz do mercado para as pessoas que cuidam de pesquisa e desenvolvimento, ou para quem define produto e preço, numa empresa menor. Se três compradores diferentes citaram o prazo de 24 horas do concorrente, o diretor leva essa informação para a reunião com a área de produto e pergunta quanto custaria mudar. Talvez a resposta seja um estoque perto dos clientes, talvez um pacote de serviço que o concorrente ainda não oferece. O importante é você ajustar a oferta antes que o prospector pague a conta por ela.
Volto ao diretor de março. Antes de chamar o prospector para uma conversa, ele poderia ter feito as quatro perguntas de Aristóteles. Quem fez o trabalho, e com que dedicação? O que o prospector levou ao mercado, e como essa oferta se compara hoje à dos concorrentes? Como o SDR prospectou, com quantos contatos e qual mensagem? E as reuniões que o prospector gerou tinham qualidade para o closer fechar? Com as quatro respostas na mesa, o diretor descobre onde está a causa da queda e para de apostar tudo na troca de pessoas.
Proponho uma tarefa para esta semana. Abra o CRM e separe os leads mortos dos últimos dois meses. Para cada um, leia o motivo de perda que o closer registrou e marque em qual das quatro causas ele se encaixa. Se o motivo estiver em branco, pergunte ao closer e atualize o CRM com a resposta. No fim, conte quantos leads mortos ficam na conta do SDR e quantos ficam na oferta, no processo ou na qualidade da reunião. Se a maioria não for a causa eficiente, você já tem a resposta: trocar o prospector resolve pouco. E tem também o ponto de partida para o próximo bimestre.
